2018年に日本でも翻訳版が出版され、話題となっている「ティール組織」（原題：Reinventing Organizations）。Management3.0の世界観に通じる、自律型・ネットワーク型組織のさまざまな事例が紹介されていますが、そこに登場する唯一の日本企業が、株式会社オズビジョンです。
「ティール組織」の出版後、さまざまなメディアの記事や、オズビジョン自身の発信によって、そこで取り上げられた取り組みの内容、現在の状況、オズビジョンの基本的な考え方など、既にたくさんの情報がシェアされています。
そこで、Management3.0としては、オズビジョンにおける組織開発の中心となっている、執行役員事業推進部長 松田光憲さんに、最新の取り組み内容や、組織開発における考え方について、これまであまり触れられていなかった視点からいろいろとお話をお聞きしました。
自分にとっての自己実現とは何かを常に模索し、それに向かっていくことを大切にする姿勢は共通しています。
― 御社の企業理念の中に「人の幸せに貢献し、自己実現する集団である」という言葉がありますが、自己実現するためには、まず、自分にとっての自己実現とは何か？に気づく力が必要だと思うのですが、オズビジョンの社員の方は、皆さん、自分にとっての自己実現のイメージが明確なのですか。
松田：必ずしもみんな明確に自己実現のイメージを持っているわけではありません。ただ、自分にとっての自己実現とは何かを常に模索し、それに向かっていくことを大切にする姿勢は共通しています。
― 自分にとっての自己実現が明確になると、今度は、会社の方向性とのすり合わせが重要になります。そこをうまく合わせていく力も必要になると思うのですが。
松田：個人的には、合わせるものではなく、自然と合っていくものだと思っています。合わせていこうとすると自己実現ではないと思います。ご存知の通り、オズビジョンは、理念やクレドを浸透させていく過程で、残念ながら「自分には合わない」として退職した社員も結構な数に上りました。 結果的に、理念やクレドと自分の自己実現が合う人が残った状態にあります。
ただ、今事業の転換点にきていて、より挑戦的なビジョンを掲げていますので、これからは、自分が成長することで変革して、自己実現も発展させていく必要が出てくると思います。
― 御社の価値観は、クレドとして、６つの行動基準で表されています。このような価値観が、オズビジョンの社員には浸透していると思うのですが、理念や価値観を浸透させること自体は、企業としての価値を生み出すための手段だと思うのです。社員に価値観が浸透していることで、企業としてのめざすべき価値を実現した、と言える印象的な出来事はありますか。
松田：実は昨年、お客様へのサービスで大きなトラブルがありました。そのときに私たちが考えたのは、お客様にご迷惑をおかけしたことに対してお詫びするだけでなく、WOW!という感動で返そう、ということでした。そして、考える得る限りの最大限の対応をさせていただいたのですが、売上・利益よりもお客様の幸せを優先するという、我々の理念や価値観が行動に反映された出来事だと思います。
― なるほど。そういう事例はわかりやすいですね。
松田：ただ、ここ最近、経営層とメンバー間の意識のギャップが課題として出てきており、今一度クレドに立ち返るために、社員の誰でもが参加できるクレド委員会というものを作って、クレドに沿った行動ができているか、改めてクレドを浸透していくためにどうすればいいのか、どう振る舞えばいいのかを、委員会のメンバー中心に考えようとしています。
― クレド委員会で見直すことは、クレドに沿った行動を徹底することですか。逆にオズビジョンらしい振る舞いに合わせてクレドを変えてしまおう、ということも含めているのですか。
松田：今のクレドは理念をベースに作っています。ただ、ここ数年ほど経営ビジョンの中に、「挑戦するマインド」というキーワードを新しく盛り込んでおり、この「挑戦する」という要素を強化しています。ですから、「挑戦する」という意識を浸透できるようにしたいと思っています。その結果、クレドが新しくなっていくこともあるでしょう。
挑戦するというのは、何か成し得たいことがあって、それに向かって何かをやり続けるわけですよね。それ自体が自己実現だと思っています。
― 「挑戦するマインド」というのは素晴らしいと思いますが、何を以って「挑戦しているか」の共有が大事だと思います。ともすれば自分としては、十分に「挑戦している」と思っても、経営層から見ると「全然挑戦していないじゃないか」というギャップが起こりがちです。オズビジョンでは、「挑戦する」ということを具体的にどのような行動としてイメージしており、その行動イメージをどのように全社員と共有しようとしていますか。
松田：当社がいつも言っているのは、「挑戦して成功した人」がもちろん一番エライわけですが、その次に「挑戦して失敗した人」、「挑戦している人を支援する人」も称賛されるべきである、ということです。また、挑戦というのは、新規事業を創るようにゼロから1を生み出すことだけを指すわけではありません。既存事業を改善し続けることも挑戦です。その人の強みに合った挑戦の仕方でいいと思います。
― なるほど。挑戦にもいろいろとアプローチがあるわけですね。少しイジワルな質問ですが、ベンチャー、大手に限らず、今ではどの企業も「挑戦マインドが大切だ」とは言っています。でも、おっしゃるように挑戦して失敗することも多いわけで、挑戦を奨励するけれど、失敗を許さないというマネジメントの企業も多くあります。御社では、社員が失敗を怖れず、安心して挑戦できる環境をどのように作っておられるのですか？
松田：当社の場合、挑戦したことで失敗して、マイナス評価を受けることがまずないですね。結果も大事ですが、プロセスも同じく重視しています。
― マネジャーにとっては、部下が挑戦して失敗することは大きなリスクじゃないですか。正直私も経営者として、社員に挑戦して欲しいなと思う反面、リスクは避けたいなと思ってしまいます。松田さんは、どのようなマネジメントスタイルで挑戦を奨励しているのですか。
松田：まずは、メンバーに細かい目標の話はあまりしませんね。目標設定というのは、期待値をすり合わせることだと思っているのですが、期待値がすり合っていれば、定量的な目標というものにあまりこだわる必要はなくなってきて、失敗という概念もあまり意識しなくなってきます。
― 挑戦マインドを今よりも高めていくためには、どのようなことを仕掛けていますか。
松田：私の場合は、逆に何もせずにまかせるようにしています。自ら自己実現する状態になってもらうために、枠組みを広くして、その中で自由にやってもらうようにしています。
― でも、いくら自分が自由にできる範囲が広かったとしても、イノベーティブなことに挑戦しようとすると、決められた枠を飛び越えてしまうようなことも必要になると思います。それは大丈夫ですか。
松田：それはもちろんウェルカムです。自分の知らないところで「こんなことが進んでいた」ということがある方が、私としては満足ですね。実際に自分のことをふり返ってみても、失敗して痛い思いをした方が成長していますし。
人を「育成する」という考え自体がおこがましいのかなと。育成するというよりも、育つ場を整えることが大事かなと思ってきているのです。
― 少し変な質問に聞こえるかも知れませんが、そもそも「挑戦すること」のベネフィットって何でしょう。挑戦すると、どんないいことがあるのですか。
松田：挑戦することというのは、何か成し得たいことがあって、それに向かって何かをやり続けるわけですよね。それ自体が自己実現だと思っています。小さい子供が時間を忘れてゲームをやったり、漫画を読んだりして熱中するのと同じで、仕事でもそのような状態が一番いい状態だと思っているのです。
― なるほど。「挑戦」というと、少しハードルの高い目標を達成していくことで成長していくという、結果の側面に目を向けがちですが、むしろ挑戦しているプロセスの熱中や集中に意味があるという考え方ですね。
松田：最近「育成する」というのが難しいなと考えているのです。人を「育成する」という考え自体がおこがましいのかなと。育成するというよりも、育つ場を整えることが大事かなと思ってきているのです。
― 松田さんは、自身のブログにも、組織づくりにおいては、採用がもっとも重要であると、書いておられます。オズビジョンという環境で「育つ」人材を採用することが、人材育成にもつながるのかなと思います。一方で、そのような人材を採用するのも大変なことだと思います。鈴木社長も、面接では、「価値観を行動で表せているか」を見ているとおっしゃっていますが、どのようにして面接などの会話でそれを見抜くのですか。
松田：「何かをやりたい、やりましたと」いう話があったときに、その時の状況がどうだったのか、具体的な行動がどうだったのか、鈴木の面接ではそこを深掘りしています。
― ストーリーを聞くわけですね。Management3.0でも、価値観を浸透するために、価値観が行動に表れているストーリーをシェアするというワークがありますが、たしかに体に沁みついている価値観があれば、そこに関わる何がしかのストーリーは必ずありますからね。挑戦して、熱中できる人にとっては、オズビジョンは絶好のフィールドになるということですね。
松田：私自身の原体験は、高校のときに野球をやっていたことにあります。甲子園という目標をめざして3年間苦しい練習をやるわけですが、なぜそれが続けられたのかというと、そのプロセスでの自己成長を感じられたからだと思うのです。仕事も同じで、プロセスに入り込めるかが重要だと思います。
― 松田さんの経歴を拝見しますと、高校時代に3年間野球部を経験しておられたのですね。しかも、昔は高校野球の監督をやりたかったそうですね。今、高校野球の監督をやるとしたら、どんなマネジメントをしますか。
松田：選手が自ら考えて動く、というスタイルでやりたいですね。野球は監督が必ずサインを出すスポーツですが、それにこだわる必要もないですね。そんなスタイルに挑戦したいですね。
― そんな高校野球のチームを見てみたいですね。
松田：その方が強くなると思いますよ。
― ところで、Management3.0の方法論を活用したりしていますか。
松田：アジャイル開発に取り組んでいますし、クエストランチとか、金曜の夜にビアバッシュとか、常にメンバー間の対話を促す取り組みは多いですね。最近はOKRを特に意識していますね。
― オズビジョンのように、自律的で、大胆に権限移譲したり、ホールネスの考え方を重視したりするような企業が、Management3.0、ティール組織といったキーワードとともに、これまでの伝統的な企業の組織風土と対称をなすものとして注目されています。一方で、それらの企業の多くがまだ若い企業です。そういう若い企業では、古い企業と違って、10年、20年といったスパンでのリテンションを意識していないがために、柔軟な組織風土を維持できているのではないかと、私個人的には思っているのですが、いかがでしょうか。
松田：私個人の考え方としては、あまり何年という時間の考え方はないですね。同時に正社員だから、業務委託だからというのも意識していません。大切なことは、ビジョンに共感できるか、なので、ビジョンへの共感がある限りは、一緒に働ければいいですし、違ってきたなと感じれば、離れてもいいですし、また戻ってきてもいいと思います。
― 最近では、重厚長大な大手企業からも、「ティール組織のような組織に変革したい」という声を聴くことがあります。私個人的には、「無理があるな」とも思うのですが、いかがでしょうか。
松田：当社のように小さな規模で、事業環境の不確実性の高い企業には、ティール組織のように、積極的に権限移譲して、自由にやらせるという組織運営は合っているでしょう。事業特性によると思います。
たとえば、銀行のようなビジネスモデルには、ティール組織のような組織運営は合わないでしょう。一方で、モノヅクリをする製造業で、資本力のある企業が、ティール組織を取り入れたらおもしろいだろうなと、ワクワクしますね。その時に重要なのが、ティール組織の本にもあるように、トップの覚悟ですね。トップが思い切って変われるか、が問われると思います。
小・中・高とずっとキャッチャーをやっていたんです。監督のように指示を出すわけではなく、チームの一員として、チームの力をいかに最大化するかという発想が染みついていますよね。
― 松田さんとお話していると、組織開発を突き詰めることが、まさに松田さんにとっての自己実現かなと思うのですが、なぜ、それほどまでに組織開発に魅了されるのですか。
松田：自分でもなぜこれほどまでに組織開発に惹かれるのかなと思うのですが、私の原体験は、お話した通り野球なんですね。小・中・高とずっとキャッチャーをやっていたんです。監督のように指示を出すわけではなく、チームの一員として、チームの力をいかに最大化するかという発想が染みついていますよね。
― なるほど、キャッチャーですか。それで少し腹落ちしました。なんとなく野球というと、トップダウンで封建的な組織風土をイメージしていて、どう考えてもオズビジョンのような自由な風土とは相容れない感覚があり、なぜ野球をやっていた方が、真逆のような組織文化のオズビジョンで組織開発をやっているのかと疑問だったのですが、キャッチャーというポジションにいらっしゃったというお話をお聞きして、納得です。ファシリテーターのような立ち位置が好きなのかなと、思いました。
松田：キャッチャーというポジションは、ピッチャーにいろいろとサインを出しますが、ピッチャーが抑えるとピッチャーが褒められますし、ピッチャーが打たれると、キャッチャーが怒られるんです。そういう組織に対する責任感のようなものは、自分の性には合っているなと思っています。
― 今後の松田さんの長期的な自己実現、あるいは個人的な野心はどのようなものですか。
松田：まずは、オズビジョンの組織的な課題がまだまだありますので、もっとあるべき姿に近づけ、それによって、事業として非連続的な成長を実現できるようにしたいと思っています。その後は、他社でも再現可能な組織開発のメカニズムを自分なりに体系化して、エバンジェリストみたいな活動ができればいいなと思っています。世の中のみんながもっと幸せに働けるようになれることに貢献できたらいいなと思っています。
― 最後の質問です。Management3.0では、Managing for Happinessというフィロソフィーを大事にしています。松田さんにとってのHappinessとは何ですか。幸せを感じる瞬間というものはありますか。
松田：難しい質問ですね（笑）。あまり瞬間、瞬間で幸せを感じるというよりも、好きなように仕事をさせていただいているこの環境自体が幸せだと感じています。
― 松田さん、今日は、どうもありがとうございました。
松田光憲さん
株式会社オズビジョン 執行役員 事業推進部長
高校野球の監督になるため数学教師を志し理工学部に入学。教師は社会経験が必要とIT企業に入社。仕事の面白さに目覚めた結果、いつの頃からか教師の夢を諦め仕事に没頭する。エンジニアからスタートしたキャリアが、2社目で社内SEから管理部門にキャリアシフトし、人事・総務がメインキャリアになる。さらに2社目で経験したIPOに関するスキルを活かして株式会社はてなに転職後、2回目のIPOを達成。
社会人大学院の修了に合わせて研究内容をより実践できる場を求めて3度目の転職。オズビジョンでは事業推進部長として組織開発全般に携わる。イノベーションを起こすためには「試行錯誤型の組織」が理想と考え、実現に向けて全力で挑戦中。
インタビュアー：
株式会社ナレッジサイン 代表取締役 Management 3.0 Licensed Facilitator 吉岡英幸